Cele biznesowe w ujęciu Balanced Scorecard

 

Działania związane z próbami mierzenia efektywności firmy niemal od zawsze były oparte na finansach. Do chwili obecnej w tej właśnie sferze wypracowano wiele bardzo zaawansowanych systemów i metod oceny efektywności funkcjonowania zarówno całej firmy jak i poszczególnych ich działów. Finanse, poprzez swoje precyzyjne wskaźniki i bogatą tradycję stały się na przestrzeni wieków czymś w rodzaju wspólnego języka w biznesie. Problem często polega na tym, że w wielu organizacjach finanse są jedynym obszarem weryfikacji stanu, w jakim znajduje się firma. R. S. Kaplan oraz D. P. Norton porównują to do sytuacji pilota samolotu pasażerskiego, który posługuje się wyłącznie jednym wskaźnikiem – na przykład prędkościomierzem. Nie wie on, na jakim poziomie się znajduje, czy leci w dobrym kierunku ani nawet, jaki jest stan paliwa – jedyne, co może precyzyjnie wskazać to prędkość. Nie potrzeba wielkiej wyobraźni, aby dojść do wniosku, że samolot taki – mimo dobrej prędkości – zmierza do nieuchronnej katastrofy. Jeśli chcemy nie tylko uchronić samolot do katastrofy, lecz także spowodować, aby pasażerowie na czas dolecieli tam gdzie chcą, to niezbędne jest, aby pilot był w stanie wykorzystywać najlepiej wszystkie dostępne dane z zamieszczonych w kokpicie narzędzi pomiarowych. To oczywiści nie gwarantuje sukcesu, lecz bez spełnienia tego warunku szanse na powodzenie lotu drastycznie maleją. Podobnie jest z organizacjami - jeśli chcemy w jakikolwiek racjonalny sposób zarządzać innymi obszarami funkcjonowania firmy, to musimy być w stanie je mierzyć. Nie można zarządzać czymś, jeśli nie możemy tego mierzyć. Praktycznie do końca lat 70-tych ubiegłego wieku dominującym elementem wartości większości firm były wartości materialne. Obecnie szacuje się, że stanowią one około 12% wartości rynkowej firm. Oznacza to, że znacznie ważniejsze są czynniki związane z pozycją rynkową, sprawnością procesów biznesowych, zdolnością budowania przewagi konkurencyjnej rozwój nowych produktów i usług czy też potencjał intelektualny. Brak systemowych rozwiązań pozwalających na monitoring tych czynników to brak realnego wpływu na rozwój organizacji. Potwierdzają to dane wskazujące, że tylko 10 – 15% firm jest w stanie skutecznie realizować swoja strategię. Okazuje się, że podstawowym problemem większości organizacji nie jest brak wizji i strategii, lecz niezdolność do ich realizacji.

Dlatego też warto pomyśleć o wprowadzeniu do praktyki zarządczej możliwie szerokiego zbioru wskaźników, pozwalających nam na monitorowanie wszystkich kluczowych aspektów funkcjonowania firmy. Można w tym zakresie posłużyć się modelem wypracowanym między innymi przez R. Kaplana, który sugeruje, że większość interesujących wskaźników efektywności można przypisać do czterech obszarów:

1.     Finanse.

2.     Rynek / klienci.

3.     Procesy biznesowe.

4.     Rozwój / pracownicy.

 

Spróbujmy w skrócie zebrać i scharakteryzować podstawowe wskaźniki pamiętając, że ich wykorzystanie w konkretnym przypadku wymaga zwykle nieco większej wiedzy niż ta przedstawiona poniżej. Chodzi głównie o to abyśmy mieli w tym zakresie w miarę pełne rozeznanie.