|
Obszar |
Wskaźniki |
|
Wydajność pracowników. To oczywiście wyjątkowo interesująca kwestia. Wydajność zwykle oznacza poziom realizacji zadań przez poszczególnych pracowników – w efekcie zadania te powinny generować pewną wartość a ostatecznie przychody. W odniesieniu do ogółu pracowników (bądź poszczególnych grupach funkcyjnych), wydajność może być określana jako relacja kosztów pracy (w uproszczeniu suma wynagrodzeń w firmie) do poziomu generowanych przychodów. W przypadku indywidualnego badania wydajności zwykle niezbędne jest opracowanie wskaźników efektywności dla poszczególnych stanowisk (będzie to omawiane w dalszej części opracowania). |
Przychód (zysk) na jednego zatrudnionego. Najlepiej w odniesieniu do konkurencji (branży) – benchmarking.
Relacja kosztów pracy do ogółu kosztów.
Poziom realizacji wskaźników efektywności. |
|
Przygotowanie (kwalifikacje) pracowników. Można to oczywiście potraktować jako czynnik tylko pośrednio wpływający na wydajność pracowników jednak w wielu przypadkach ma to bezpośredni wpływ na organizację. W wielu sytuacjach odpowiednie kwalifikacje są po prostu warunkiem koniecznych dla realizacji zadań – wszelkie braki w tym zakresie mogą poważnie zaburzyć a nawet uniemożliwić pracę. Warto, zatem kontrolować na ile nasze kadry są przygotowane – także pod względem formalnym) do realizacji powierzonych zadań. |
Poziom spełniania odpowiednich wymogów kwalifikacyjnych.
Ilość (koszty) wymaganych szkoleń niezbędnych do pełnego przygotowania pracowników. |
|
Poziom satysfakcji pracowników. Co prawda relacje między poziomem satysfakcji a ich wydajnością nie są wcale takie proste jak by się mogło wydawać jednak należy uznać, że lepiej jest, jeśli pracownicy są zadowoleni ze swojej pracy. Pozwala to na szybszy rozwój organizacji, łatwiejsze wprowadzanie zmian i wiąże się ze zdecydowanie mniejszą ilością konfliktów, które zawsze są zagrożeniem dla sprawnego funkcjonowania firmy. |
Wyniki badań – ankiety, kwestionariusze, wywiady strukturalizowane.* |
|
Poziom fluktuacji (rotacji) vs. lojalność pracowników. Firmy osiągające najlepsze wyniki finansowe mają niemal dwukrotnie mniejszy poziom fluktuacji (B. Becker 2002 s 31). Już choćby z tego względu warto utrzymywać ten wskaźnik na niskim poziomie. Dodatkowo należy pamiętać, że proces rekrutacji i wprowadzenia nowego pracownika wiąże się z określonymi kosztami – zwykle tym wyższymi im o wyższym stanowisku mówimy. |
Procent pracowników odchodzących z firmy w skali roku.
Średni czas pracy na poszczególnych stanowiskach.
Koszty rekrutacji nowych pracowników (najlepiej w rozbiciu na grupy funkcyjne). |
|
Innowacje i usprawnienia wnoszone przez pracowników. Często przy takim samym poziomie zasobów, sposobie organizacji pracy etc. różne zespoły osiągają odmienne wyniki. Jest to w znacznej mierze związane z usprawnieniami, które są wnoszone przez pracowników. Przyśpieszają one realizację zadań, poprawiają jakość redukują koszty etc. |
Ilość i zakres zgłaszanych innowacji i usprawnień.
Redukcja kosztów wynikająca ze zgłoszonych usprawnień.
|
|
Efektywność zespołów. W zdecydowanej większości przypadków pracownicy funkcjonują w zespołach. Efektywna realizacja powierzonych zadań wymaga, zatem nie tylko sprawności na poziomie osobistym, lecz także współpracy wewnątrz zespołu. Wszelkie zaburzenia w tym zakresie są przyczyną obniżenia efektywności. Z drugiej strony sprawny zespół może uzyskiwać lepsze wyniki niż wynikałoby to z prostej analizy potencjału poszczególnych jego członków (efekt synergii). W odniesieniu do zespołów – podobnie jak w przypadku indywidualnych pracowników – można określić kluczowe wskaźniki efektywności i na ich podstawie dokonywać oceny. Zespołom można także wyznaczać konkretne cele i weryfikować poziom ich realizacji (patrz: Zarządzanie Przez Cele). |
Poziom realizacji wskaźników efektywności przez poszczególne osoby/grupy.
Porównanie poziomu realizacji wskaźników efektywności między zespołami.
Poziom realizacji celów.
Czas poświęcony na rozwiązywanie konfliktów |
|
Pozyskiwanie pracowników. Praktycznie każda organizacja prędzej czy później musi się zmierzyć z potrzebą pozyskania pracowników. Błędy w tym zakresie są wyjątkowo kosztowne gdyż wiążą się nie tylko z kosztami pozyskania nowej osoby, lecz także z utraconymi korzyściami w przypadku, gdy nowa osoba nie spełnia oczekiwań. Efektywne funkcjonowanie tego procesu jest, zatem kwestią kluczowej wagi i powinno być weryfikowane ze szczególną uwagą. |
Koszty rekrutacji nowych pracowników (najlepiej w rozbiciu na grupy funkcyjne).
Jakość procesu rekrutacji – ilu nowo zatrudnionych pracuje dłużej niż rok? Jak oceniane są nowe osoby po roku pracy?
Czas wdrażania nowych pracowników w ich pracę. |
|
Poziom zatrudnienia – zwykle, mimo podnoszenia wydajności pracowników, pełna realizacja zadań wymaga określonej ilości rąk i głów. Poniżej tego poziomu po prostu nie możemy efektywnie funkcjonować. Jest to szczególnie istotne w organizacja dynamicznie rozwijających się, dla których „brak rąk do pracy” może być jedną z głównych barier rozwoju. Inny problem może wystąpić w organizacjach istniejących już wiele lat. Tam zagrożeniem może być struktura wiekowa wskazująca na przykład na to, że za kilka lat z firmy odejdzie 30% kadry menedżerskiej.
Należy także uwzględnić fakt, że braki w zatrudnieniu zwykle wiążą się z koniecznością wykonania dodatkowej pracy przez pozostałe osoby. Może to być wykonane w ramach nadgodzin lub kosztem obniżenia poziomu realizacji własnych zadań. |
Ilość (lub procent) wakatów.
Koszty związane na przykład z nadgodzinami.
Struktura wieku pracowników – ilu pracowników w poszczególnych grupach odejdzie z firmy w perspektywie od 1 do 5 lat. |
|
Rozwój ludzi w organizacji. Współcześnie właściwie nie ma innej opcji jak nieustanny rozwój pracowników. Nawet, jeśli nie jest to związane z rosnąca konkurencyjnością, to zmiany technologiczne dosięgają praktycznie wszystkich. Jest to oczywiście źródło kosztów, lecz może być także elementem rozwoju i podnoszenia efektywności. Oczywiście pod warunkiem, że działania rozwojowe będą rzeczywistą odpowiedzią na faktyczne potrzeby. |
Koszt realizacji programów rozwojowych ( w tym szkoleń).
Udział kosztów działań rozwojowych w ogólnych kosztach pracy.
Poziom zabezpieczenia firmy w sukcesorów, – jaki procent stanowisk (zwłaszcza menedżerskich) ma wyznaczonych sukcesorów. |
|
Poziom zdrowia (wellness) – jak się okazuje jeden z najważniejszych obszarów decydujących o wynikach pracy. Nieobecności związane z chorobami mogą nie tylko prowadzić do realnego zwiększenia kosztów, lecz także zwiększają ryzyko różnorodnych strat. Monitorowanie i poprawa poziomu zdrowia mogą, zatem w bezpośredni sposób wpłynąć na procesy biznesowe, relacje z klientami a w efekcie na sferę finansową. |
Ilość (czas) zwolnień lekarskich.
Koszty zastępstw.
Obniżenie wydajności związane z problemami osobistymi, (np. stres). |
