|
|
Opis metod badania efektywności pracowników i organizacjiPodstawowe metody zbierania danych.
Niezależnie od faktu, jakiego rodzaju dane chcemy uzyskać, warto rozważyć wykorzystanie różnorodnych metod. Zanim zdecydujemy, którą z nich wykorzystamy w danym przypadku, należy wziąć pod uwagę, co najmniej dwie kwestie: dokładności uzyskanych danych oraz niezbędnego nakładu pracy. Im bardziej zależy nam na dokładnych i wyczerpujących danych, z tym większym wysiłkiem i wyższymi kosztami musimy się liczyć. Od strony metodologicznej należy także pamiętać, że część metod dostarcza głównie dane jakościowe wskazujące generalnie, „co się dzieje!”, część natomiast pozwala na pozyskanie danych ilościowych, co jest szczególnie cenne. Często dobierając metody oraz ustalając kolejność ich wykorzystania warto kierować się sprawdzoną praktyką, aby na początku wykorzystywać prostsze metody dostarczające ogólnych informacji po to by następnie wprowadzać metody dokładniejsze, ukierunkowane na zebranie precyzyjnych danych. Przedstawiona poniżej charakterystyka podstawowych metod w żadnym stopniu nie zastępuje pełnego ich opisu. Ma służyć do zdobycia ogólnej orientacji, – co możemy w tym zakresie wykorzystać. Wprowadzenie w każdej z tych metod wymaga jednak znacznie lepszego ich poznania i praktycznego przygotowania. Często warto sięgnąć po wsparcie odpowiedniego specjalisty. Błędy w doborze, przygotowaniu i wykorzystaniu poszczególnych metod czynią cały proces pozyskiwania danych po prostu bezużytecznym, zatem warto poświęcić temu zagadnieniu tyle uwagi ile tak naprawdę ono potrzebuje.
|
Praktyczne wskazówki
Oczywiście trudno jest myśleć, że wszystkie wywiady można oprzeć na tym samym zbiorze pytań. Z drugiej strony warto jest mieć na podorędziu te pytania, które najczęściej są wykorzystywane w procesie analizy efektywności. Poniżej przedstawiam te, które sam stosuję we własnych działaniach – zachowując przy tym pewną ich chronologię.
1. Zanim zaczniemy rozmawiać o szczegółach prosiłbym o krótką charakterystykę pani pracy ze zwróceniem uwagi na kluczowe jej aspekty, – na czym polega i o co chodzi w tej pracy?
2. Chciałbym, aby wyróżniła pani trzy – może cztery – najważniejsze efekty, rezultaty wykonywanej przez siebie pracy!
3. W trakcie dochodzenia do tych rezultatów, – co pani dokładnie robi, aby osiągnąć dobre efekty?
4. Czy są jeszcze jakieś działania, jakie mogłaby pani podjąć, które pomogłyby osiągnąć lepsze efekty?
5. Po czym można poznać, że ktoś w tego rodzaju pracy osiąga najlepsze rezultaty? Jakie tu są kryteria sukcesu?
6. Jakie inne czynniki – poza pani pracą – wpływają na uzyskiwane efekty?
7. Co pani utrudnia efektywnie działać?
8. Co mogłoby pani pomóc? 9. Czy jest jeszcze coś, co powinienem wiedzieć, aby zrozumieć źródła sukcesu bądź porażki w tej pracy? |
Przykład wykorzystania
Wywiady są jedną z podstawowych technik wykorzystywanych przy przygotowywaniu programów szkoleniowych. Jedną z technik przygotowywania takich programów jest budowanie zajęć na bazie najlepszych dostępnych praktyk. Z sytuacją taką zetknąłem się kilka lat temu przygotowując program dla grupy opiekunów kluczowych klientów w instytucji finansowej. Jeden z członków tej grupy odnosił spektakularne sukcesy, które wydawały się trudne do powielenia przez innych zwłaszcza, że osoba ta znana była z dość nietypowych dla środowiska finansistów zachowań. Zdecydowaliśmy się jednak przeprowadzić pogłębiony wywiad z tą osobą. Okazało się, że pod przykrywką pewnej ekstrawagancji kryją się bardzo konkretne kompetencje, które znakomicie sprawdzają się, gdy są wykorzystywane w kontaktach z klientami. W trakcie prawie trzygodzinnego wywiadu opisanych zostało kilka podstawowych schematów postępowania w kategoriach konkretnych zachowań – łącznie z przykładami ich wykorzystania i uzyskanymi efektami. Pozwoliło to przygotować program zajęć w taki sposób, że nie tylko był on znakomicie przyjęty przez pozostałych uczestników, lecz także – jak się później okazało – przyczynił się do wyraźnej poprawy ich efektywności.
Obserwacja pracy
To jedna z najczęściej wykorzystywanych metod badawczych, chociaż warto pamiętać, że jest raczej kosztowna i czasochłonna. Polega ona na obserwacji procesu realizacji zadań w trakcie ich wykonywania przez pracowników. Dobrze sprawdza się w przypadku zbierania danych zarówno na temat ogólnego przebiegu pracy jak i poszczególnych jej aspektów. Jeśli chcemy na przykład zobaczyć jak w rzeczywistości wygląda proces telefonicznej obsługi klienta w firmie logistycznej, to najlepiej jest po prostu przyjrzeć się tej pracy, co najmniej przez kilka godzin. Na tej podstawie można wyciągać pierwsze wnioski dotyczące potencjalnych utrudnień stanowiących barierę we wzroście poziomu efektywności.
Obserwacja pracy przyjmuje zasadniczo dwie formy - może być nieustrukturalizowana lub strukturalizowana.
- Obserwacja niestrukturalizowana to proste przyglądanie się procesom związanym z realizacją zadań bez jakichkolwiek wstępnych założeń. Chcemy po prostu zobaczyć „jak to wygląda”. Dopiero na podstawie tych obserwacji możemy formułować pierwsze wnioski. Ten rodzaj obserwacji pozwala z jednej strony na ogólne zorientowanie się, „o co w tej pracy chodzi” a z drugiej na spojrzenie na wykonywaną pracę tak zwanym „świeżym okiem”. Obserwować w ten sposób można także wybrane aspekty pracy – na przykład to jak prowadzone są przez menedżerów ich spotkania z pracownikami.
- Obserwacja strukturalizowana także polega na obserwacji, jednak w tym przypadku wiemy dokładnie, co chcemy obserwować. Można na przykład skoncentrować się na ilości czasu, którą pracownicy poświęcają na wypełnianie dokumentacji lub na sposobie nawiązywania kontaktu z klientem podczas rozmów telefonicznych. Ten typ obserwacji najczęściej wiąże się z wypełnianiem odpowiednich arkuszy obserwacyjnych pozwalających na dalszą obróbkę pozyskiwanych danych. Możemy na przykład wskazać zarówno to ile czasu średnio potrzebują agenci ubezpieczeniowi, aby wypełnić dokumentację jak i to jak sobie z tym radzą najlepsi i najsłabsi pracownicy.
Niezależnie od przyjętej formuły warto pamiętać, że jakość danych zebranych w wyniku obserwacji w decydującym stopniu zależy od kwalifikacji, przygotowania i kompetencji obserwatora. Dobry obserwator może zauważyć zachowania i zjawiska często niedostrzegane przez samych pracowników. Warto w takich sytuacja pomyśleć o wykorzystaniu nagrań wideo jako materiału do dalszych analiz i ewentualnie omówienia z pracownikami.
Przykład wykorzystania
Dobrym przykładem wykorzystania obserwacji strukturalizowanej – i całej tej metody zbierania danych są badania typu „mystery, client” czyli - tajemniczy klient. Badanie tego rodzaju polega na zaaranżowaniu sytuacji, w której odpowiednio przygotowana osoba – często nazywana asesorem - występuje jako potencjalny klient, który chce kupić lub jest zainteresowany informacjami na temat określonego produktu lub usługi. Jest to, zatem obserwacja niejawna, czyli taka, że osoby poddane obserwacji nie są tego świadome. Odpowiednio dobrani asesorzy jako „klienci” przeprowadzają wizytę w wyznaczonym punkcie zgodnie ze standardowym scenariuszem, a następnie notują wyniki na odpowiednich skalach obserwacyjnych lub kwestionariuszach. Technika ta daje możliwość prowadzenia zarówno obserwacji biernej – asesor obserwuje, jak obsługiwani są inni klienci, jak i obserwacji uczestniczącej – asesor ocenia z perspektywy klienta. Badanie „tajemniczy klient” pomaga uzyskać rzetelną i obiektywną informację dotyczącą jakości procesu obsługi klienta w placówkach danej firmy poprzez:
- ocenę poziomu stosowania standardów obsługi klienta,
- ocenę poziomu obsługi klienta w odniesieniu do dodatkowych kryteriów określonych podczas projektu,
- ocenę kompetencji personelu związanych z nawiązaniem i utrzymaniem kontaktu z klientem;
- identyfikację mocnych stron oraz obszarów wymagających rozwoju.
Spotkania warsztatowe i grupy fokusowe
Jest to spotkanie kilkuosobowej grupy w trakcie, którego stawiane jest pewne zagadnienie bądź problem do wspólnego przemyślenia. Spotkanie tego typu jest zwykle moderowane przez niezależnego konsultanta. Uczestnikami takich spotkań mogą być bardzo różne grupy osób – wszystko zależy od przewodniego tematu. Jeśli na przykład chcemy poznać opinie klientów na temat przygotowywanych przez firmę produktów to zapraszamy obecnych i potencjalnych klientów. Jeśli zależy nam na pozyskaniu zdania pracowników na temat organizacji pracy – spotkanie organizujemy w tej właśnie grupie. Jeśli natomiast szukamy nowych możliwości rozwoju to można zorganizować grupę z kadry menedżerskiej, specjalistów wybranych dziedzin. Tak, więc skład grupy zależy głównie od rodzaju danych, które chcemy pozyskać. Wystarczy, bowiem zadać sobie pytanie: „Kto na ten temat ma najwięcej do powiedzenia?” aby wskazać, kto powinien w takim spotkaniu uczestniczyć. Samo spotkanie wydaje się proste, co nie oznacza, że jego przeprowadzenie takie właśnie jest. Wymaga ono od moderatora umiejętności poprowadzenia dyskusji w takim kierunku i w taki sposób, aby uzyskiwać jak najwięcej interesujących nas danych. Często wykorzystuje się tu, zatem różnorodne techniki twórczego myślenia (począwszy od klasycznej już „burzy mózgów”) oraz analizy problemów (mataplan, diagram ryby etc.). Kluczem jednak zwykle okazuje się wprowadzenie odpowiedniej atmosfery pozwalającej na swobodne dzielenie się własnymi przemyśleniami i pomysłami. Dane zbierane podczas spotkań grup fokusowych mają ewidentnie charakter jakościowy – wskazują raczej na kierunek myślenia. Dlatego też niemal zawsze należy je weryfikować za pomocą innych metod – na przykład ankiety. Często zresztą grupy fokusowe są organizowane głównie po to, by zebrać pytania do ankiet i kwestionariuszy. Z drugiej strony organizować tego typu spotkania należy raczej po sformułowaniu zasadniczego problemu biznesowego gdyż pozwala to na odpowiednie ukierunkowanie poruszanych kwestii.
Można też pokusić się o sformułowanie kilku podstawowych zaleceń dla osób przygotowujących spotkania fokusowe:
- sformułuj jeden główny problem (zagadnienie), które może być obudowane kilkoma pomocniczymi pytaniami
- zaproś osoby, które w tym temacie mają najwięcej do powiedzenia – nie więcej niż 10 osób
- przygotuj dokładny plan spotkania
- na początku spotkania ustal dokładne reguły postępowania (na przykład: „nie krytykujemy pomysłów”)
- bądź elastyczny w prowadzeniu spotkania, lecz trzymaj się ustalonych reguł
- wszystko zapisuj (można też nagrywać)
- po zakończeniu spotkania jak najszybciej opracuj materiał w taki sposób by stanowił on zbiór użytecznych informacji – danych.
Przykład wykorzystania
Dla większości sieci perfumerii kluczowe znaczenie ma to jak są odbierane przez swoich klientów. Konkurencja cenowa jest w tym segmencie dość ryzykowną strategią, przez co kluczowe znaczenie ma właśnie jakość obsługi klienta. Jak się jednak okazuje teoretycznie dobre standardy w tym zakresie mogą względem części klientów działać dokładnie odwrotnie – zniechęcać ich do zakupów. Jedna z sieci stanęła właśnie przed takim problemem – jak się okazało mimo dużej oferty dla mężczyzn niemal w ogóle nie korzystali oni z usług tej sieci. Postanowiono, zatem zorganizować „męskie” grupy fokusowe pracujące nad problemem: „jak powinniśmy być obsługiwani w perfumerii”. Co istotne – moderatorem także był mężczyzna. Okazało się, że sugestie zebrane w trakcie tych spotkań doprowadziły do wdrożenia zupełnie innych standardów obsługi dla mężczyzn a najbardziej widoczną zmianą było pojawienie się w tych sklepach mężczyzn w roli sprzedawców. W efekcie sprzedaż w tej grupie klientów w krótkim okresie czasu wzrosła ponad 100%.
Analiza dokumentów i wewnętrznych materiałów
Jest to jedna z najtrudniejszych metod zbierania danych. Wydawać by się mogło, że jest dokładnie odwrotnie. Cóż, bowiem prostszego niż przeglądanie dokumentacji. Kto jednak, choć raz próbował przeanalizować dokumentację księgową, opisy procedur, porozumienia z partnerami społecznymi czy chociażby zakresy obowiązków ten pewnie zgodzi się, że wyciągnięcie z tych materiałów odpowiednich wniosków jest wielką sztuką. To, co z zasady wydaje się czytelne dla pracowników codziennie użytkujących daną dokumentację wcale nie musi takie być dla pozostałych osób. Szczególnie, zatem w tym przypadku należy się odpowiednio przygotować. Niezbędne wydaje się, aby wcześniej sformułować zagadnienia, pytania, na które szukamy odpowiedzi. Możemy, zatem pytać na przykład o:
- Jakiego rodzaju informacje są zamieszczana w raportach pracowników działu X?
- Jak konstruowane są raporty zbiorcze z działalności działu X?
- Jak formułowane są opisy zadań na poszczególnych stanowiskach?
- Jak formułowane i przekazywane są standardy pracy i procedury?
- W jaki sposób opisane są zasady premiowania?
- Jak wygląda opis funkcjonalności wykorzystywanego systemu IT?
- W jaki sposób gromadzone są dane o przebiegu współpracy z klientami?
Przygotowanie tego rodzaju pytań nie tylko ułatwia nam samodzielną analizę materiałów, lecz także umożliwia zwrócenie się o pomoc do osób, które znają te materiały. Zwykle, jeśli jesteśmy w stanie dokładnie określić, czego szukamy, to wielokrotnie szybciej to znajdziemy. Wiedząc, zatem jaki obszar funkcjonowania najbardziej nas interesuje należy spokojnie zastanowić się a następnie najlepiej zapisać, jakiego rodzaju dane mogłyby nam pomóc w analizie czynników wpływających na poziom efektywności pracowników.
Przykład wykorzystania
Wiele specjalistycznych szkoleń po prostu nie mogłoby się odbyć gdyby nie można było analizować wewnętrznej dokumentacji firmy. Tak też jest ze szkoleniami dotyczącymi pisemnych reakcji na skargi, reklamacje, uwagi klientów. Firmy telekomunikacyjne, ubezpieczeniowe, banki, wszelkiego rodzaju urzędy oraz wiele innych organizacji niemal codziennie jest zalewana wręcz tego rodzaju pismami (coraz częściej przesyłanymi przez Internet). Umiejętność odpowiedniego odpowiadania na te pisma ma nieocenione znaczenie. Praktyka jednak bywa różna. Przygotowując program rozwojowy z tego zakresu niemal konieczne jest zapoznanie się zarówno z wypracowanymi do tej pory standardami jak i z dotychczasową praktyką. Analiza pism przychodzących i wychodzących to bogate źródło przykładów – zarówno pozytywnych jak i negatywnych. Dokładna analiza tego materiału pozwala wskazać najbardziej użyteczne zasady i eliminować te zwyczaje, które tylko pogarszają sytuację (często uczestnicy zajęć nie chcą wierzyć, że to oni w ten sposób odpisywali klientom). Jest to, zatem prosty, ale jednocześnie wyraźny przykład wskazujący na to, że sama dokumentacja może być źródłem informacji na temat zarówno pożądanych wzorców zachowania jak i niechcianych dotychczasowych praktyk.
Ankiety i kwestionariusze
Są to narzędzia szeroko wykorzystywane w uzyskiwaniu precyzyjnych danych – głównie ilościowych. Wielu praktyków uważa ponadto, że jest to najprostszy i najtańszy sposób pozyskiwania danych. Warto jednak zauważyć, że źle skonstruowane ankiety i kwestionariusze mogą być źródłem bezużytecznych - a czasem nawet prowadzących do błędnych wniosków – danych. Musimy, zatem być bardzo ostrożni. Powiedzmy sobie najpierw, czym różnią się te dwa narzędzia.
- Ankieta to proste zestawienie różnorodnych pytań dotyczących spraw, w których respondenci powinni być wystarczająco zorientowani, aby móc udzielić odpowiedzi w formie pisemnej. Odpowiedzi mogą przyjąć formę zarówno swobodnych wypowiedzi albo wyboru z alternatyw przypisanych poszczególnym pytaniom. Typowe pytanie z ankiety:, „Jakie elementy szkolenia podobały ci się najbardziej?”.
- Kwestionariusze natomiast są zbudowane z zestawu tak zwanych pytań zamkniętych lub stwierdzeń, którym przyporządkowane są, jednoznaczne alternatywy, wśród których respondenci dokonują wyboru. W najlepszych kwestionariuszach możliwe odpowiedzi na wszystkie pytania tworzone są według takiego samego klucza. Może to być na przykład wykorzystanie bardzo popularnej skali Lickerta z odpowiedziami typu: nie zgadzam się wcale – raczej się nie zgadzam – trudno powiedzieć – raczej się zgadzam – całkowicie się zgadzam. Typowe pytanie z kwestionariusza: „Tematyka poruszana na szkoleniu była zgodna z moimi potrzebami”.
Ankiety – jak się wydaje - są prostsze w przygotowaniu jednak uzyskiwane dane są dużo trudniejsze do obróbki i interpretacji. Wspólną zaletą tych narzędzi jest to, że raz przygotowane mogą być wykorzystywane w dużych ilościach i wielokrotnie. Dlatego na przykład chcąc zbadać poziom satysfakcji pracowników czy też opinie klientów niewątpliwie warto pomyśleć o jednym z tych narzędzi. Dobrze skonstruowane kwestionariusze pozwalają ponadto na statystyczną obróbkę danych, dzięki czemu można zyskiwać dodatkowe, niezmiernie ciekawe i użyteczne informacje. Można na przykład sprawdzić, czy istnieje związek pomiędzy poziomem satysfakcji pracowników a ich poczuciem wpływu na podejmowane decyzje bądź oceną działań kadry menedżerskiej. Co więcej – dane z kwestionariuszy można zestawiać z innego rodzaju danymi liczbowymi i sprawdzić na przykład czy istnieje korelacja pomiędzy poziomem satysfakcji a absencją chorobową lub uzyskiwanymi wynikami. Jeśli związek taki odkryjemy to w znaczący sposób powinno ułatwić to nam decyzje dotyczące optymalnej formy działań rozwojowych.
Przykład wykorzystania
Wysoki poziom fluktuacji jest niemal zawsze poważnym problemem. Sytuacja jest jeszcze gorsza, gdy nie wiemy, jaki są rzeczywiste powody takiego stanu rzeczy. Jedna z firm ubezpieczeniowych zauważyła, że w sposób znaczący wzrosła ilość przedstawicieli kadry menedżerskiej, którzy decydowali się na zmianę pracy. Co gorsza jak się wydawało znaczna część z nich przechodziła do firm konkurencyjnych. Postanowiono, zatem szybko przygotować i przeprowadzić ankietę, której zadaniem było wskazać, dlaczego tak się dzieje. Powód okazał się dość banalny – mało elastyczny system wynagrodzeń dla kadry menedżerskiej praktycznie niepowiązany z poziomem uzyskiwanych wyników. Prowadziło to do sytuacji, że sprawny menedżer mający w swoim zespole doskonałych agentów często zarabiał mniej niż jego podwładni (wynagrodzenie agentów było oparte o system prowizyjny). Wielu z nich wolałby nawet wrócić do roli agenta, lecz to z kolei wiązałoby się z utratą statutu. Rozwiązanie było jedno – zmienić firmę. Zapoczątkowało to pracę nad zmianą systemu wynagrodzeń dla kadry menedżerskiej, co dość szybko ograniczyło poziom fluktuacji.
Dane z rynku – badania własne, benchmarking, analiza danych wtórnych
Czasem, aby móc wyciągnąć odpowiednie wnioski musimy sięgnąć po informacje i dane spoza samej organizacji. Może to dotyczyć takich obszarów danych jak:
- Uwarunkowania gospodarcze.
- Tendencje rynkowe.
- Potencjał rynku.
- Preferencje różnych grup klientów.
- Rozwiązania wykorzystywane przez inne firmy - z własnej branży lub poza nią.
- Potencjał konkurencji.
- Zasoby dostępne na rynku pracy.
Zwykle proces zbierania danych spoza samej organizacji oznacza wykorzystanie jednej z trzech metod opisanych pokrótce poniżej.
Badania własne – to realizowany własnymi siłami proces zbierania i analizy interesujących nas danych. Zwykle oznacza to przeprowadzenie całego procesu badawczego począwszy od sformułowania problemu, przez określenie metodologii aż po zbieranie i analizę uzyskanych danych. Często wydaje się, że przeprowadzenie tego typu badań jest banalnie proste (ot tak – przygotujemy klika pytań na papierze i rozdamy ludziom) jednak nagminnie popełniane błędy wskazują, że wcale tak nie jest. Wystarczy na przykład, jeśli badaniami obejmiemy niereprezentatywną grupę respondentów a wnioski przestają być użyteczne. Pamiętam jak jedna z firm chciała zmienić swoją identyfikację graficzną i przygotowała kilka opcji a następnie pytała o zdanie przypadkowe osoby spacerujące na warszawskiej starówce. Kłopot polegał na tym, że firma działała w branży IT świadcząc usługi dla dużych i średnich firm – wnioski proponuję, aby każdy wyciągnął sam. Realizacja badań własnych wymaga, zatem dobrego przygotowania metodologicznego. Z drugiej jednak strony dobrze przygotowane i przeprowadzone badanie pozwala na uzyskanie dokładnie takich danych i informacji, jakie są nam potrzebne. Warto, zatem czasem sięgnąć po tą właśnie metodę.
Benchmarking - polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własną organizację ze stosowanymi w innych firmach. Porównanie to może odnosić się to firm uważanych za najlepsze w danym obszarze analizy bądź do typowych praktyk i rozwiązań wykorzystywanych w branży.
Typowe fazy procesu benchmarkingu to:
- Wybór obszarów i zagadnień do porównania
- Określenie organizacji stanowiących punkt odniesienia
- Określenie źródeł i metod gromadzenia danych
- Zbieranie danych
- Analiza porównawcza uzyskanych danych
- Opracowanie wniosków
Coraz częściej benchmarking jest prowadzony w formie ciągłej przez różnego rodzaju firmy i instytucje. Typowym przykładem jest ASTD (American Society for Training & Development), która zbiera i analizuje różnego rodzaju dane dotyczące praktyk w obszarze prowadzenia szkoleń i innych form rozwoju pracowników. Dzięki ogromnej bazie danych (kilka tysięcy firm z różnych branż) – niemal na bieżąco można porównać własne działania z tym, co się dzieje w innych firmach. Podobne możliwości coraz częściej dotyczą także rynku polskiego i niewątpliwie warto z nich korzystać.
Analiza danych wtórnych – oznacza wykorzystanie różnorodnych dostępnych materiałów i informacji do prób wyciągnięcia interesujących nas wniosków. Do typowych źródeł informacji należą:
- Raporty płacowe.
- Publikacje i artykuły w prasie fachowej – najczęściej z danej branży.
- Doniesienia z badań.
- Materiały z konferencji.
Do oczywistych ograniczeń tej metody zbierania danych należy fakt, że często wykorzystywane opracowania są przygotowywane pod innym kątem analizy, oparte są o różnorodne metodologie. Zestawienia informacji z artykułów i doniesień z badań bywa delikatnie mówiąc wątpliwe metodologicznie. Czasem jednak przegląd różnych materiałów może prowadzić do bardzo ciekawych wniosków i niewątpliwie warto korzystać z tego źródła – zwłaszcza, że samodzielne zebranie podobnych danych może być z różnych względów nierealne.
Przykład wykorzystania
Z jednym z ciekawszych prób wykorzystania benchmarkingu zetknąłem się w branży farmaceutycznej. Niezależny konsultant pracujący dla kilku firm z tego obszaru był zadziwiony tym jak różne są standardy pracy przedstawicieli handlowych kontaktujących się z lekarzami. Co więcej większość firm miała duże kłopoty z wprowadzanie tych standardów gdyż zdaniem pracowników były one nieadekwatne. Jak się okazało standardy te były dość prostym przełożeniem metod działania wypracowanych za granicą – w USA, Niemczech czy też Francji. W tej sytuacji zaproponował on kilku firmom, że po pierwsze sam zbierze oczekiwania docelowej grupy klientów, – czyli lekarzy - dotyczące form nawiązywania kontaktu i budowania relacji a po drugie pozwoli im na ocenę pracy przedstawicieli różnych firm w świetle tych właśnie oczekiwań. Firmy, które zgłosiły akces do badania mogły zobaczyć jak są oceniane w świetle oczekiwań wyrażonych przez klientów i porównać własną pozycję względem wszystkich pozostałych. Porównania z wybranymi konkurentami były oczywiście możliwe, lecz z założenia niedostępne dla żadnej z firm. Mimo to wnioski były na tyle ciekawe, że co najmniej w kilku przypadkach doprowadziły do dość istotnych zmian w pracy przedstawicieli handlowych.
