Omówienie pojęcia KPI

Niezależnie od tego, czy mówimy o całej organizacji, poszczególnych zespołach, procesach biznesowych czy wreszcie o konkretnych osobach, poziom wykonania jest określany poprzez efekt, konkretny rezultat. Wymaga to wskazania tego, co powstaje w wyniku realizowanych prac, jaką to ma konkretną wartość dla odbiorcy - klienta wewnętrznego bądź zewnętrznego. Tak określana efektywność opiera się na kilku podstawowych założeniach.

Po pierwsze podkreślamy znaczenie klienta – wewnętrznego bądź zewnętrznego. Efektywna praca oznacza, że tworzymy coś wartościowego dla odbiorcy. Na przykład efektywna księgowa na czas i bez błędów rozlicza wydatki służbowe pracowników, dzięki czemu menedżerowie poszczególnych działów na bieżąco orientują się w sytuacji finansowej – szczególnie po stronie kosztów. Możemy wówczas mówić, że jej praca jest wykonana terminowo oraz zgodnie z oczekiwaniami dotyczącymi jakości. Zauważmy, że nawet w tym przykładzie widać, że nie interesuje nas to, jak dokładnie to się dzieje, że księgowej udaje się rozliczać wydatki służbowe, ani to jak dużo jej to zajmuje czasu, a nawet to, jakie oprogramowanie przy tym wykorzystuje. W tym momencie liczy się efekt dla odbiorców. Jeśli nasza księgowa z opóźnieniem bądź błędnie rozliczałaby wydatki służbowe to poszczególni menedżerowie nie wiedzieliby na przykład, czy rozmowy telefoniczne pracowników nie przekraczają ustalonych limitów. A jeśli tego nie będą wiedzieć menedżerowie, to być może cały ich budżet leży w gruzach. Konsekwencje takiego stanu rzeczy można oczywiście mnożyć do woli. Inaczej mówiąc poszczególnym kierownikom zależy na tym, aby księgowa na czas i bez błędów rozliczała wydatki służbowe ich pracowników. Efektywność jej pracy jest postrzegana przez pryzmat realizacji oczekiwań w tym zakresie. W ten sposób można wskazać obszary efektywności dla praktycznie każdego stanowiska, czy też pracownika. Efektywny konsultant Call Center udziela praktycznych i prawidłowych informacji określonej grupie klientów, – co oznacza, że może być rozliczany z ilości obsłużonych klientów i jakości udzielanych informacji. Efektywny windykator odzyskuje określony poziom należności. Efektywny informatyk może być rozliczany między innymi za bezawaryjne funkcjonowanie wewnętrznych systemów, IT – każda awaria to wymierna strata czasu, danych i nerwów końcowych użytkowników. I tak dale, i tak dalej.

Po drugie efektywność (poziom wykonania) jest oczywiście związana z celami, które możemy stawiać poszczególnym pracownikom, lecz nie zawsze jest z nimi tożsama. Jeśli celem dla informatyka byłoby na przykład wdrożenie nowego systemu, IT to pełna realizacja tego celu może być jednym ze wskaźników efektywności innym natomiast może być ocena jego pracy ze strony klientów wewnętrznych, – czyli także użytkowników tego nowego systemu. Inaczej mówiąc efektywność można odnosić do różnych zakresów funkcjonowania pracownika i nie zawsze względem wszystkich tych zakresów określa się precyzyjne cele. Warto jednak monitorować wskaźniki w tych zakresach zwłaszcza, jeśli mają one przełożenie na wyniki i funkcjonowanie innych osób.

 Podsumowując, możemy stwierdzić, że ostatecznie Wskaźnik Efektywności to nie zadania, które realizujemy lecz raczej to co w ich efekcie powstaje – końcowy wynik naszej pracy.

Określając obszar z reguły też warto wyróżnić dwa poziomy analizy. Pierwszy z nich dotyczy zadań bądź też procesów biznesowych. Nie mówimy tu jeszcze o konkretnych osobach, lecz o obszarach działalności grup pracowników przyjmujących różnorodne role.

 Z tej perspektywy każdy z pracowników wchodząc w określoną rolę (np. menedżera) powinien generować pożądane efekty / wyniki, które przyczyniają się do realizacji celów biznesowych organizacji. W tym ujęciu zadania to rodzaj instrukcji niezbędnej do tego aby takie właśnie wyniki osiągać.

Przykładem może być zadanie typu: „wdrożenie standardów obsługi klienta!”. W realizację tego zadania zaangażowanych jest szereg pracowników z różnych stanowisk – przedstawicieli handlowych, ich przełożonych, konsultantów ds. obsługi reklamacji, specjalistów marketingu etc. Drugi poziom analizy to konkretne osoby – pracownicy zaangażowani w dany proces. Realizacja tego samego zadania na poziomie indywidualnym dla przedstawiciela handlowego może oznaczać: „zapewnienie odpowiedniej jakości obsługi klienta w procesie sprzedaży,”. Miarą w tej sytuacji będzie poziom satysfakcji klienta i utrzymanie dalszego kontaktu. Jak widać poziom ten wiąże się z przypisaniem indywidualnej odpowiedzialności za te działania, na które osoby z danego stanowiska mają bezpośredni wpływ.

W procesie tym powinniśmy zatem wykonać dwa zadania:

1.    Precyzyjnie określić w jaki sposób możemy mierzyć to co nas interesuje. Jest to przypisywanie miernika (lub jak kto woli miary) do wskaźnika efektywności. Jeśli na przykład interesującym nas wskaźnikiem efektywności jest „satysfakcja klientów” to powinniśmy się zastanowić – w jaki sposób tą satysfakcję będziemy mierzyć. Może to być np. ocena ze strony klientów na losowo przeprowadzanych ankietach lub ilość skarg / pochwał dotyczących np. bieżącej obsługi.

2.    Przypisać każdej z osób objętych danym wskaźnikiem konkretny poziom miernika (miary), którego oczekujemy / uznajemy za satysfakcjonujący. Skoro już z grubsza wiemy, jakie wskaźniki efektywności najbardziej nas interesują w odniesieniu do naszych pracowników oraz jak możemy je mierzyć, to teraz warto przejść do następnego etapu i określić, jakie są nasze oczekiwania w tym zakresie. Chodzi nam oczywiście o określenie takiego poziomu efektywności, który gwarantowałby – a przynajmniej znacznie zwiększał prawdopodobieństwo, – że zrealizujemy nasze cele organizacyjne. Oznacza to z kolei, że wszędzie tam gdzie tylko jest to możliwe oczekiwania nasze należy wyrazić za pomocą konkretnych miar z przypisanymi poziomami – tym razem wprost odnoszonych do poszczególnych osób, zespołów czy też działów.

Wielokrotnie przekonaliśmy się, że odpowiednio sformułowane pytania mogą przeprowadzić nas od koncertu życzeń typu: „więcej sprzedają”, „świetnie diagnozują i zaspokajają potrzeby klientów”, ” tak pracują, że klienci są zadowoleni i dalej chcą być z nami”, „doskonale realizują wszystkie projekty”, „są kreatywni”, „szybko i bez problemów wykonują swoją pracę” etc. do konkretów. Jeśli zatem zaczniemy od „więcej sprzedają”, to warto zapytać: „a co to konkretnie oznacza?, jaki dokładnie poziom sprzedaży nas interesuje w odniesieniu do poszczególnych osób, zespołów etc.?”. Robimy to tak długo aż w efekcie uzyskamy określenia wyrażone w postaci konkretnych danych – najlepiej liczbowych. Zobaczmy na kilku przykładach jak to może wyglądać.

Oczywiście - dojście do poziomu konkretnie sformułowanych mierników  dla poszczególnych wskaźników nie zawsze jest łatwe. Zdarza się, bowiem, że to, co na poziomie celu biznesowego wydawało się możliwe do osiągnięcia po przełożeniu na oczekiwania względem pracowników przestaje takim być. Jest to okazja do tego, aby nie tyle weryfikować cele biznesowe, (choć i to się czasem zdarza), co zastanowić się nad innymi uwarunkowaniami naszej sytuacji. Może to na przykład oznaczać konieczność zwiększenia poziomu zatrudnienia lub rozszerzenia grupy docelowych klientów.

Dość często najważniejsze dla danej grupy pracowników wskaźniki efektywności wyrażone za pomocą konkretnego miernika - wraz z podanym poziomem - określa się jako KPI (z ang: Key Performance Indicator). Są one podstawowym elementem oceny pracowników decydującym często o poziomie premii bądź innych aspektów systemu motywacyjnego.

Generalna zasada mówi o tym, że wskaźniki efektywności są przypisywane do stanowisk bądź funkcji realizowanych w ramach organizacji. KPI natomiast są przypisywane indywidualnie poszczególnym osobom bądź zespołom. Wynika to przede wszystkim z faktu, że na oczekiwany poziom KPI ma zwykle wpływ cały szereg dodatkowych czynników (jak na przykład lokalizacja powodująca, że nie można oczekiwać takiej samej sprzedaży na Podlasiu i w Warszawie). KPI stają się zatem bardziej zindywidualizowanym elementem procesu oceny i motywowania pracowników.

Grzegorz Filipowicz